低底薪高提成,就能打造狼性团队吗?—黄子@师和师企业辅导

很多公司进入一种误区,认为员工低底薪高提成,低固定工资高浮动工资,就一定能够激发员工斗志。这样的考虑是基于一个逻辑:高提成的激励手段,让员工有盼头,员工为了多挣钱就势必会努力工作,这样容易打造出狼性团队,员工只要努力就能实现高收入,这样公司既控制了成本,又有了一堆精兵强将,岂不快哉。但结果真的是这样的吗?

低底薪高提成,就能打造狼性团队吗?—黄子@师和师企业辅导

很多公司进入一种误区,认为员工低底薪高提成,低固定工资高浮动工资,就一定能够激发员工斗志。这样的考虑是基于一个逻辑:高提成的激励手段,让员工有盼头,员工为了多挣钱就势必会努力工作,这样容易打造出狼性团队,员工只要努力就能实现高收入,这样公司既控制了成本,又有了一堆精兵强将,岂不快哉。但结果真的是这样的吗?

当你实施了这种薪酬机制后,很多时候会出现两个结果,一个是招人难,一个是留人难。

底薪过低,会让员工没有安全感,解决不了员工的基本生存问题,员工就没法安心的工作,这时候员工只能试图换个工作。同样,高提成也并不代表员工的收入就能提高,如果企业自身没有品牌影响力,或者公司本身没有配套健全的基础销售支持,即使员工很努力,绩效也不一定好。我们要知道的是:高提成只是提高员工收入的一个手段,而非结果。企业要想通过高提成来增加员工的收入,就必须在自身的产品、品牌和销售系统上多下功夫,而不是期望通过高提成就能一劳永逸地驱动团队做出高业绩。

我们再回到这个问题的本身“低底薪,高提成,能塑造狼性团队吗”?结果显然是不能的。那如何打破这个误区,解决这个问题呢?

第一:适当提高底薪

提高底薪不是为了增加公司的成本,而是为了找到高素质的人才,当然在提高底薪的同时,提成制度也要进行相应的调整,比如在调底薪之前规定:销售金额在2万以下的,提成是2%,那提高底薪以后,就可以规定:销售金额在2万以下的,没有提成。在提高底薪以后,还要保证员工的收入和之前的相比没有降低,最好还增加20%左右,这样因为底薪高于同行业其他水平,招人的难度就大大降低了,同样因为高底薪增加了员工的安全感,离职的风险也就大大降低了。也许你会说了,员工的底薪提高了,如果员工不努力工作,没有业绩,我的公司不就损失了?

这就引出了第二点:分解目标,找到核心关键点。通过核心关键点的确认,让员工能够帮助公司赚到钱,自己也赚得更多。

员工的底薪提高了,可以踏踏实实安下心来工作了,毕竟再找到这样待遇的工作还是比较难的,那么企业也可以对员工提出更高的工作要求。首先,就是制定目标,然后对目标进行拆解,帮员工找到达成这个目标的的核心关键点,比如要考核员工的顾客到店量,可以制定每月至少邀请60个客户进入门店的目标,拆解目标就是每天最少2个顾客进店,如何找到这2个顾客呢?这就需要再对目标进行进一步的拆解,比如,每天需要打50个电话,发10个朋友圈,收集50个客户资料,每天还要在门口对行人进行有效拦截20分钟等等,这样员工的工作目标清晰了,如何达成目标也非常清晰了,这样才能真正帮助员工挣到钱。领导者要将自己定义成一名教练的角色,帮助员工建立起能够完成业绩的关键点系统,这样才能让员工变成有狼性的强兵悍将。也许你又说了,目标我也帮员工有效拆解了,也对员工进行系统培训了,还是有员工绩效不理想。

那好了第三点:末淘汰制度

公司可以制定末位淘汰制度,比如规定:员工连续两个月,月度业绩排名倒数第一名者,工资降为实习工资。每月度针对后进10%的员工,主管可以制定针对该员工的提升计划,帮助其成长,如果第三个月仍排名倒数第一,则直接淘汰。被淘汰的员工可以安排到其他岗位任职。末位淘汰制相当于给员工戴了一个紧箍咒,有奖有惩,给予员工较高的底薪与提成,同时他也要为结果负责。

所以,你看,上述三点,第一点适当高底薪,为了能够进来优秀的人,这是要保证“员工有能力做到”;第二点目标管理,找到关键点,为了明确实现业绩的路径,这要保证“员工有方法做到”;第三点末位淘汰,对员工有约束,这是要保证“员工做不好有风险”,不养懒汉。如果在这三点基础上,再配合超额的高提成,这样下来,大概率员工能够达到公司的预期,显示出强大的战斗力。

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