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打造校区合伙人,解放老板,利润倍增

打造校区合伙人,解放老板,利润倍增

行业】   

教育连锁

客户介绍】  

安徽JP教育服务有限公司成立于2011年,是一所专注于大学生的英语培训机构,通过引进国外优秀课程,结合本土特色推出一系列的实践性英语培训课程。公司起步于安徽,在安徽拥有13所学校,近些年开辟了昆明、成都5所校区。

业务挑战】  

回顾2014年全国各地的多家大牌培训机构却纷纷关门过冬或者缩减规模。教育行业全线下滑。英特国际、戴尔、朗训等英语培训机构倒闭、老板卷款而逃的情况频频发生。JP公司也已经处于衰退期,人均效率下降,公司利润下滑,一系列问题已经导致大幅亏损。公司面临如下问题:

1、老板相对缺位,公司运营存在无“马”拉车情况。公司董事长L总由于身体原因长时间不到公司上班,存在缺位现象。虽然老板一直比较关注公司运营情况,负责整体方向性的决策把控,每个月开一次高管会共同探讨经营问题,但是在公司日常运营中,由于老板缺位,此时存在员工“找不到领导”的现象。

2、高管入股校区方式不科学。当时公司下有7个校区涉及到总部高管以及大校长、校长入股现象。而高管入股校区的人选一般是L总决定。在入股校区的方式上存在一定的不科学性。当前股东太多、太分散。另外入股协议没有签署,只是凭借与老板的信任出资入股,关于入股的详细退出机制没有落实。股东之间的分配不合理,大多数股东没有参与利润分配(由于亏损校区较多),另外利润的分配和股东的能力贡献不相关,因此势必造成公司内部矛盾,影响公司运营的效率,导致结果大锅饭现象严重,出工不出力。 

3、总部机构臃肿,人浮于事,效率低下,费用巨大。当前公司架构设置分为总部、片区、校区,架构设置上存在一定的不合理性直接导致总部存在帕金森综合症现象。由于总部机构部门较多,各个部门的经理人就会通过扩部门、加人员,使自己工作轻松。这样管理层级变多,例如各部门一般都包含督导(总监)、经理、助理等,这样从上至下层级变得复杂。一些岗位可以完全下放到校区,一些部门可以合并。部门之间沟通成本高,效率低下。各部门之间沟通成本相对较高,特别是总部职能部门与一线运营部门之间的沟通不畅,例如总部要往下推行活动比较困难,校区执行力较差等现象。 

4、公司外地扩张带来异地管理的难题。公司在成都市场以及昆明市场建有5所分校,属于典型的异地管理,看不见的管理,导致近三年异地校区都处于严重亏损状态。一方面老板在安徽本地已属于缺位状态,精力很难兼顾外区域的分校,另一方面,外校在市场陌生,又没有品牌的强有力的支撑。造成市场推进速度缓慢,客户接受度较差。外校经营面临较大挑战。

京师智库服务内容】  

京师智库解决方案】  

1、理顺股权关系,通过与股东协商达成一致,公司对各股东的股份进行合理回收,不再吃大锅饭。并在此基础上,对主要岗位人员进行了的股权激励,以后收益主要是依靠创造的贡献,进行更加合理、公平的激励。

2、对公司组织架构和人员进行调整,将总部市场营销部、销售培训部、教育培训部、服务培训部、管理培训部进行人员的精简与和合并,部分职能下放到校区。

3、鉴于老板身体情况,老板对总经理进行了激励并授权公司日常事务决策权。部门合并、裁减人员后,总部进行搬迁,由高档写字楼搬迁到校区合并办公,校区的面积得到了合理的利用,而总部房屋租赁费用大幅下降。

4、确定校区为利润中心进行激励。由于教育行业是高度人和型企业,尤其学校的运营与经营团队的综合能力及努力程度息息相关,因此各分校独立核算,对以校长为首的经营团队实行超额利润分红激励。根据各校区所处发展阶段、商圈情况等综合因素确定每一个校区的利润基数,进行大比例身股分红激励。

5、找到城市合伙人。由于城市公司属于典型的间接管理,因此城市公司总经理至关重要,是股权激励的事业合伙人的重点,他承担着包括已有校区的运营及新校区的拓展工作,因此对城市公司总经理不仅实行超额分红激励,同时并行期权激励,将其股改成城市公司真正的老板,由间接管理变为直接管理。

6、建立董事会制度,形成团队决策机制,京师智库派出独立董事,使公司决策更加合理。明确校长的财权、人权等相关各项权利,使股权激励制度真正落到实处。

业务收益】  

1、股改实施后,各校区积极行动,对于总部精简优秀人员变成了“抢手货”,校长们轮流谈判,争取到自己校区进行岗位调配。

2、校长进行人力成本控制:以前和课堂外教签约80小时服务合同,而实际上经常出现只服务60个小时,原因是各种原因导致课程排不出来,股改落地后,校长缩短签约的时间,由80小时缩短到60小时。

3、校区也多实现一岗多职,一些岗位如销售统计和数据统计由一个人来做,如行政和行政网管、图书管理、库房管理四个岗位现在是一个人来做,人员充分利用起来。

4、班级学员的合并:校长拆合班做了很多工作,校长把班主任和老师对接,在时间节点、和具体整合工作做了详细工作。班级学员的合并得以顺利进行。

5、公司总部人员、整体人数下降,人均效率和人均收入大幅提升,公司营业费用减少。

6、成立外地城市分公司,外地校区实现大幅减亏。2015年基本实现盈利。

7、理顺过去的股东关系,通过开办新公司,利用创业制度激励和在运营公司股权激励结合,使有能力的股东重新焕发了青春。改变原来大锅饭的现象。方案落地半年后利润超目标860万元,次年利润超目标1740万元,年底分红远远多于原来做为股东的收益。

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