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如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

创业的第一件事是选择你的合伙团队,而合伙团队的选择不能一蹴而就,团队组建应遵循三个黄金标尺,第一个标尺是关于业务能力,要互补耦合,这是事业的基础。第二个标尺是关于做人的价值理念,要同频共振,这是事业的催化剂。第三个标尺是关于合伙规则与相处之道,要公平合理,这是事业成功的关键。

股权是一种顶层的产权交易结构和治理机制,隐含的是一种权利关系。股权,细分来看,主要有三块内容,一是身份权,二是财产权,三是公司治理权,股权架构的背后,是合伙人之间的彼此交易机制,是如何来搭创业合伙团队的班子,搭股东的班子。所以这篇文章我们来聊一聊合伙团队如何搭建,跟你分享合伙团队组建的三个黄金标尺,以及股东如何选择的问题。

柳传志先生一句很著名的话,是这样说的,“一个企业最重要的三件事是,搭班子、定战略、带队伍”。这里的搭班子,说的就是要有一批志同道合的人,有着共同理想的人一起做事。

为什么先搭班子,再定战略呢?可能很多人没有思考过。在传统的管理逻辑中,都是先定好战略,再构建组织体系,然后找人去做。真正做过企业的人对此思考的不会如此简单,做好一家企业是有很多偶然因素的,不会像数学公式那样可以必然推导出来,也不会是有了钱有了好的战略,就一定有好的团队把它做成。三流的团队,即使执行一流的战略,结果往往也是三流的。这里,柳传志强调的是人的重要性,尤其是顶层合伙团队的重要性。

我们之前分享过企业发展的战略地图,一家企业,从创始人脑中的想法开始,寻找初始的创业合伙人,形成市场验证的商业模式,逐步成长,发展壮大,再构建系统组织,扩张经营规模,直到进行资本运作,发展成熟。在这个过程中,在最核心的关节,都是伴随着合伙团队的成长和壮大,伴随着企业的发展,创业初期的精致合伙团队,变成规模化的组织架构体系,业务规模也由小变大。在这个过程中,合伙团队与商业模式是一个硬币的两面,一面是人,一面是事,根本分不开先后,必须融合发展,这也是创业的事实。

科学创业路线图

在创始初期,寻找合伙人,是对创始人的一种考验,考验的是看创始人能否对未来的创业方向做深入的思考。一方面,创始人要考虑和确定未来公司的商业模式及核心业务节点,另一方面,创始人要思考应该组建怎样的合伙人团队来支撑商业模式的发展。

在企业成长过程中,吸引合伙人加入,同样是为了追求团队的健全和业务布局的耦合,为了实现更大的发展。

那么,这里的关键问题就是,在企业成长的过程中,应该如何组建合伙团队呢?我给大家分享一张合伙人地图。首先各位要明确的是,合伙人是长期的伙伴,是强关系合作,是深度的绑定;可以认为,找合伙人,其实就是组建事业婚姻。每位合伙人不仅是利益上的股东,更是公司的运营者、决策执行者、文化的传承者。合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人。创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此,对于中途退出的联合创始人,在从公司退出后,不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。这是合伙人的原则。

那么合伙人地图是什么呢?简单来讲,三个黄金标尺和三个操作要点,它可以帮助你思考自己的合伙团队是不是完备,如何改进。

第一个标尺:合伙人之间的业务知识和能力的耦合性

合伙人之间的业务知识和能力是不是互补和耦合的,这是做事的基础,小事可以一个人搞定,大事就需要多人配合。我们认为,最好每个合伙人都能独当一面,分工明确,能力互补。创业启动后,随时公司的发展,会出现大量的职能,产品创新管理、软件研发管理、硬件研发管理、设计管理、营销运营、生产供应链、总体管理、投融资等各种职能都可能出现在你的组织体系中,创始人不是万能的,需要合伙人分担,需要能够独当一面的合伙人进行分工协作。所以这是第一点,业务知识和能力的互补性要求,这是在业务上能够做成功的基础保障。我想这一点很容易理解,谁也不会否认分工合作的重要性。雷军有句话说得很好分享给你,“在创业之初,70%的时间都在找人,找的是像自己这个层面的合伙人。合伙人要互补,要不一样,甚至要成为自己的镜子,能跟自己最熟悉的东西互相挑战”。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

在实际创业过程中,合伙人的分工安排,可以根据实际的业务模块的划分进行分工,根据预期的工作量和战略重要性进行划分,也可以根据预期投入的类型进行划分,分为技术型合伙人、管理型合伙人、资源资金型合伙人等。

第二个标尺:信任与价值认同的情感共鸣

这一点看似简单,但实际上要求是非常高的。真正的合伙人之间,一定要在一些务虚的层面,在人生观、价值观上的重叠度要比较高,这样才能走得长走得远,在一起才会比较开心,很多问题能够同频共振,很多可能的矛盾就会化解于无形。

我去年认识的一位创始人,他经常跟我抱怨他的合伙人,说跟他在一起总觉得有点隔阂,交流起来好像是两个不同世界的人,观点难以GET到,虽然业务上合伙人的能力非常强,但跟他在一起总是觉得双方的频率不同,有一点说不出来的不舒服的感觉。他的合伙人是一个极致封闭的人,看问题相对消极一些,他却相反,两人在一起,外人看起来都觉得不搭,就像穿衣服上身与下身不搭调,看着别扭。当初的合伙,是以业务为基础而组合起来的,相处下来,大问题倒没有,但总缺少合伙创业的干劲。就像包办婚姻一样,人在一起了,但缺少心和激情。

请注意,这种情况一般都是合伙人在内在的价值认同上存在了偏差,双方重叠度太少,这会造成潜在的风险。一般合伙人的选择渠道,可以首先通过熟人介绍,朋友转介绍,同事之间,同好之间,这是因为有一定的了解和信任基础,能够更容易判断价值认同的一致性,未来更好地合作。如果跟一个目标、梦想都不同的人,跟一个不同频的人在一起,那一定是非常辛苦。

这一个标尺,说的就是一些底层人的价值判断和观念,非常重要,它是事业的催化因素。同频的人在一起,一加一一定大于二,不同频的人在一起,一加一小于二。同频的合伙人在一起,会逐步建立起公司的企业文化,变成未来招聘员工的一种导向,变成公司的人格特征,这是很多优秀的公司都具有的特征,而如果创始合伙人的价值认同差距很大的话,基于上也很难形成企业层面的文化,未来公司规模变大,员工人数较多时,缺少价值观的凝聚,员工也会比较涣散,容易形成小团体。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

拿创业这件事来说,一些重要的价值观一定要强化

一、责任与贡献担当

有的人心底里比较自私,有的人比较慷慨大度,有的人愿意承担责任,很多事情主动请缨,有的人打工心态更强,当一天和尚撞一天钟。在责任与担当这一点上,合伙人之间最好能够同频共担,积极承担自己的事情,并承认别人的贡献。

二、风险承受能力

一方面是心理上的风险承受能力,当公司发展遇到困难时,合伙人有没有决心解决问题,心理承受能力差的人往往做在危机时做出消极的选择,甚至还会影响士气。这非常关键。另一方面是指实际的资源与能力,能不能帮助公司渡过难关?

三、热情

创业是个长跑,很难通过一朝一夕的努力就能成功。创业需要合伙人有长期奋斗的心理准备,就一定要对所做的事业保有热情。

四、开放包容

过去创业都是单打独斗,现在创业难度大,精细度高,创业往往需要更多的人才加入公司,一起奋斗。顶层合伙人是否具有开放的心态,包容人才,整合更多的资源进入公司,做大蛋糕,共同来分配蛋糕。合伙人是否会舍弃自我的小利益,成就公司的大利益,是非常关键的。另外,合伙人之间要能够友好沟通,容忍分歧,懂得变通,这样创业路程才可能一步一步走下去,走向成功。

五、创新精神,不固守经验

可以毫不夸张地说,在目前的技术、商业、社会形势下,大多数企业都需要用新的办法来完成他们目前的工作,创业更是一件创新的事情,这是快速变化的环境提出的要求。我们相信,有的人拥有几十年对于一个领域的经验,但我们不知道,这个领域未来会变成什么样子。很多时候,人们愿意重复以往同样的方法和措施,或许会比以往成本更低一些,但是这样下去,被淘汰是迟早的事。 所以,你在搭建合伙人团队时,对于固守经验,固步自封的人,是需要警惕的。

这五点是创业合伙人的核心价值观,如果你的合伙人同时具备其中三项的,应该已经足够很优秀

有了上面这两个标尺,你就可以画出你的“合伙人肖像”,也就是你理想中的合伙人形象。在实际创业过程中,寻找合伙人本来就是相互试探和磨合的过程,如果沟通之后发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距,或者双方对公司正在做的事情认同有偏差,这种现象也很普遍。达不到自己的期望值是经常发生的事,我认为这是创始人应该承受的。创始人应该按照这两个标尺,不断地自我衡量,彼此衡量,寻找平衡,灵活把握。合伙人的事,再怎么强调都不为过。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

第三个标尺:利益和权力安排的公平合理性

这其中涉及最多的就是合伙股权架构问题。这一点是关于合伙人之间,彼此在利益和权力方面的合作规则,彼此之间的相处规则,怎么做事,怎么分配利益,合作过程中出现重大问题后怎么解决等等一系列的事情,都要有规矩,要提前说清楚

创业初始,大家一定是抱着长期合作的态度,甚至共同走一辈子。但是人是靠不住的,我们这些在企业咨询过程中,也看到很多的企业,创始团队出走,合伙人中途掉队,甚至有一个很奇怪的现象,那就是企业发展越快,死得越快。其中一个很重要的原因,就是合伙人靠感情维系,没有规则,没有章法,当外部利益诱惑足够大的时候,或者是分歧足够大的时候,人是靠不住的,出现矛盾是迟早的事。

所以从我们的经验来看,合伙人之间的相处之道,只能是依靠规则。从公司法上有明确的治理机制和规则,从企业内部来看,也需要设计更加自治化的顶层规则,最核心的就是合伙股权的顶层利益机制和决策机制。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

既然大家都是合伙人,大家在人格上就是平等的,而平等对应的就是一种规则,不是权力,不是道德,也不是感情,所以我们首先要确定的就是合伙人的规则,这是能够保证平等的基础。

而这一套规则,是做事的规则,是创业的规则。几个合伙人,有的出资多,有的出资少,有的贡献大,有的贡献小,那么利益如何分配?权力如何划分?怎么来做决策,谁做决策,谁来监督?赚了钱怎么分?如果有人中途退出,怎么办?未来有人进来,怎么做?公司做得好,大家都什么权益?公司做得不好,如何分担亏损?这些都是需要规范的,规则其实就是一种契约精神,要通过章程或协议的方式固定下来。

一般公司制企业中,合伙人之间要明确好的重点规则有以下10个

1、股权进入机制,也就是如何成为合伙人成为股东;
2、伙人分工与责权利规划,约定清楚合伙人的职能范围和责任担当;
3、股权比例确定,这个涉及如何依据贡献来科学测算股权的比例;
4、约束考核机制,对于合伙人之间的绩效目标的考核和约束;
5、退出机制,万一有中途退出如何处理,股权如何回购,如何作价;
6、股权动态调整机制,万一有的合伙人掉队,以前的股权份额明显不公平的,造成内部矛盾如何处理,如何调整;
7、新老股东适配,如果有新股东加入,新老股东如何适配;
8、控制权设计,如何有效设计公司的顶层治理结构,让股东的意志变成公司的意志,有效控制公司;
9、继承配偶析产等情形约定,如果有合伙人离婚或者死亡,股权如何处理?
10、财务盈亏分担方式,如果公司盈利,如何分红,如何公司亏损,如何分担。

……

这些都是需要定好的规则。以上就是合伙团队组建的第三个黄金标尺,合伙规则与相处之道。

以上我们分享了衡量合伙人团队的三个黄金标尺:第一个标尺是关于业务能力的,要互补耦合,这是事业的基础。第二个标尺是关于做人的价值理念的,要同频共振,这是事业的催化剂。第三个标尺是关于合伙规则与相处之道的,要公平合理,这是事业成功的关键。

我们来看看小米的合伙团队,这是一个重视合伙团队的典型,应该是创业时团队阵容最强大的。初创前几年,基本上团队上这样的,雷军,是创始人,负责总体管理;黎万强,负责小米电子商务,周光平,负责小米硬件与研发;林斌,负责小米网和小米线下业务、小米之家;刘德,负责小米工业设计与生态链业务;洪锋,负责MIUI、多看阅读业务;王川,负责小米电视和小米盒子业务;黄江吉,负责小米路由器和云服务业务。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

每个合伙人能独当一面,而且都是业内顶尖的专才。雷军和林斌在创业初期花了大量的时间和精力物色手机行业各个环节的优秀人才,与这些优秀的人才长时间交流行业看法、人生梦想、看法、事业机会等话题,在业务版块上要互补,能力足够强,而且了解他们的梦想和动机,在做事方式上,在价值认同上要趋同。这些成就了小米合伙团队的铜墙铁壁和战斗力。这是在业务互补和价值选择上的做法。

在股权架构上,雷军也足够开放,除了控制权牢牢把握在自己手中之外,每个合伙人根据其已经投入和预期贡献也分配了比较合理的股权份额,而且从创业初始就设置“全员持股计划“,让有梦想有进取的年轻人参与到小米大合伙团队的架构中来,塑造了一种”水性组织“的文化,创造了一种人人都是经营者的氛围。这是利益规则和激励机制上的设计。

当然,小米的创业过程,也跟大部分创业公司一样,在成长为大企业的过程中,也经历种种合伙团队的考验。2016年小米手机销量下滑,最主要的原因是小米新旗舰在技术上表现差强人意,在供应链上有一段时间几乎处于瘫痪状态,整个小米公司受到重大的影响。所以,2016年其实是小米公司面临最大挑战的一年,这一年,小米创始人雷军亲自负责供应链,换掉了一直负责研发和供应链的周光平,从此周光平退居二线,实际上也是退出了合伙团队。小米同时又引进供应链方面的人才张峰,补足团队的短板。

同时2016年从战略和商业模式上,小米发力线下销售渠道,开拓“小米之家”和“小米小店”,其中小米之家是“科技版的无印良品杂货店”,意在引领时尚消费电子的生活方式,特点就是通过小米生态链模式,提升人流频次,打造高的店面坪效,克服手机单品的进店频次过低的问题,提升了店铺的综合效益;而小米小店,通过全国米粉的力量,加盟小米,社会化分销,把米粉变成业务员,开展全国大扫荡,有效地帮助小米与OPPO、VIVO在线上展开围歼战。新的商业模式进化,衍生出了新的职能和业务分工,就需要合伙团队要能够补上。就是这样,小米的合伙团队也会一直在演化和更迭,最重要的是,坚持三个黄金标尺,会让团队持续稳定和成长,这是最重要的。

无独有偶,腾讯创业时,也具有一个很典型的成功团队形态。

马化腾担任CEO,负责产品与战略;张志东担任CTO,负责技术研发;曾李青担任CMO,负责市场与销售;许晨晔担任CIO,负责信息管理;陈一舟担任CAO,负责行政与人事。合伙团队分工明确,能力互补,又相互认同,股权分配上马化腾47.5%,张志东20%,曾李青12.5%,陈一舟10%,许晨晔10%,老大清晰,所有股东都有一定权重,规则上也很清晰。

我们见证了很多成功的企业,也分析过很多失败的案例,我们相信,合伙人的三大黄金标尺,是凝聚合伙团队,驱动合伙团队的重要规则力量。这就是三个黄金标尺,希望你记下来,使用它,衡量自己的团队,提升自己的合伙团队。

接下来我们分享—合伙团队组建过程中的三个关键操作点

第一个关键操作点:合伙人之间一定要厘清关键性的问题。

这些关键性的问题,往往会影响未来的价值判断和战略决择。比如合伙人希望什么样的事业?合伙人希望在五年内能赚到多少钱?彼此想要什么样的企业文化?对待未来的伙伴是什么态度?对待投资人是什么态度?看待员工是什么态度?公司未来业务发展的核心节点在哪?这些节点是否有人负责?等等,合伙人之间必须针对这些关键问题,开诚布公进行交流,而且应该多交流几次,彼此构建一个认知基础,把这些关键的问题都要厘清。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

第二个关键操作点:商定要彼此的分工和角色

尤其是在员工和媒体面前的角色和地位。谁是一把手,谁是代言人,一定要清晰地界定。

谁是一把手,这个问题是团队的首要问题。成功的企业往往有一个创始领袖,他的领导力可能来源于他的人格魅力,也可能来源于他的技术实力,也可能来源于他的市场贡献度,一般创始领袖在合伙团队中都具有最大的认同度,他能够凝聚和带领团队前进。你的团队也一定要界定好这个角色。

一把手要担当重任,帮助团队指明方向,对重大事项进行决策,牵头制订和落实团队创业的基石,对公司的经营管理负最大责任,对公司的危机首当其冲。

虽然公司的合伙人也都会付出和投入,但最后对决策进行拍板,对事件进行负责的只有一位,那就一把手。一把手之于公司,就如同马云之于阿里巴巴,任正菲之于华为,柳传志之于联想,马化腾之于腾讯,意义重大。

有的时候,合伙人创业,刚开始预期贡献也不好估计,没有明确的老大,或者说对外都是老大,这是非常危险的。如果不提前确定好谁是老大,现实中的更多结果是,谁也不服谁,最后以散伙收场。打个比方,如果刘备创业,跟曹操、孙权合伙,自然没有结果;而选择与关羽、张飞、诸葛亮合伙,就是黄金搭档。

优秀的合伙团队,应该有黄金搭档。对外有市场进攻型的合伙人,对内有精于管理运营的合伙人,有专于产品的合伙人,有关注客户的合伙人。不同角色,要提前界定角色,这样做起事来才会游刃有余。最典型的例子就是,微软公司的比尔盖茨和保罗艾伦,一个主攻技术和产品,一个负责市场和销售,一个对内,一个对外;罗辑思维的罗振宇和李天田,一个是公司的形象代言人,对外宣传推广和脱口秀,一个是精于公司的管理,对内打理一切。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

寻找你公司的黄金搭档,界定好彼此的角色扮演,这是非常重要的一点。

第三个关键操作点:能够进行有效的沟通

沟通,是促进合伙人之间高效协作的方法。沟通,一定要把问题摆在桌面上说,不要积累问题,这对于合伙团队之间的协作、信任都会产生重大影响。除了正式沟通外,要在会议桌外进行非正式的沟通和交心的沟通。我们辅导过一些成功的创业公司,合伙人有时在会议桌上激烈争论拍桌子,但会后一起去喝酒聊生活。这是一种有效的沟通,沟通主要目的在于解决问题,以问题为核心,合伙人之间不能因为不沟通而形成芥蒂,沟通就是让合伙人之间不再有问题,达成同频共识

以是三个重要的操作关键点,希望你在创业过程中要充分重视。

最后我们再分享哪些人不适合成为合伙人股东,在选择合伙人时要保持警惕,谨慎选择

第一种,资源承诺者

这类人可能是社会活动家,或者拥有政府资源,或者拥有行业资源或客户资源,总之你会认为他一定会帮助你大幅度推进事业前进的速度。所以你可能很容易承诺他股权份额,作为共同创业的合伙人。但你应该明白,商业的世界,第一原则是平等交换。资源承诺未兑付前,股权最好也不要兑付,作为创始人,要舍得给股权,但也要能收得回来。

一般的解决方案可以是通过签订合作协议,先合作然后再过渡到合伙,有了资源交付的真实性后,再以股权来置换资源;或者给予对方期权,约定经营目标与责任,然后由期权过渡到股权。

第二种,兼职创业者

这类人多半属于风险规避者,不愿意放弃现有稳定的收入来源,可以预期的是,如果创业过程中有巨大的困难,这类人能发挥作用也是非常有限的。他们天然会选择逃避解决问题,逃避挑战,风险承受能力较弱。

创业过程中,合伙人之间最重要的价值之一是羁绊,是共同解决问题,共同承担风险的使命感和责任担当,而这一点兼职创业者是基本上做不到的。

如何选择合伙人,科学搭班子?分享团队组建的三个黄金标尺

一般的解决方案是,兼职创业者可以通过外包合作的方式,或者顾问的形式参与到创业中,可以以薪酬或期权的形式发放小份额股权,待其全职后,可以通过股权合伙的方式进入公司。

第三种,早期普通员工

早期普通员工不宜发放股权,原因很明显。首先,早期普通员工一般不能看清公司的发展前景,也不一定清晰公司的商业模式,对公司的未来持怀疑态度,这时候如果用股权支付或激励的话,员工对于股权的价值没有认同感,即使发放很高份额的股权,激励效果也会不足;但相对的,如果公司发展起来,或者员工看到公司成长的时候,这时候员工看到公司股权的未来增值空间,同样针对一个员工的激励,可以只需要很小的股权份额就够了。

第四种,非执行控股者

这类人认同资金和资源的价值,他们希望通过出大部分钱或资源,来占公司大部分股权。他们心底认同的仍然是工业时代的资本逻辑,而不是创业合伙的人才平等和价值共享逻辑。他们在企业的发展过程中,不参与公司日常经营管理,但可能在关键节点上影响公司的决策,甚至对公司决策形成掣肘,这是一枚定时炸弹。

有一种非执行控股者的情形是合理的,那就是内部创业公司。如果创业公司是属于一个平台性公司内部的孵化企业,平台投入资源和资金,占控股地位,内部员工参股占小股,但公司由员工负责并运营,这是合理的。平台公司与内部创业公司之间往往存在战略协同的关系,平台会调用产业资源来支持内部创业公司,这是巨大的发展动力,它的贡献是可以期许的。比如海尔集团旗下发育2000多家小微企业,海尔集团提供资源支持,由小微企业总经理团队进行运营和管理。

以上是四种典型的伪合伙人的类型,当然还有其它的类型,你要注意甄别,谨慎选择让他成为你的合伙人股东。

这篇文章我与你分享了组建合伙人团队的地图,也就是合伙人团队的三个黄金标尺和三个操作要点,同时指出四种类型的伪合伙人,供你参考。股权架构的背后是如何搭班子,创业最重要的开始,就是要和对的人在一起拼搏向前,希望本篇文章提供的方法能够帮你衡量团队,构建自己的完美合伙团队。

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